企業経営の組織／人事マネジメントを考える
　
　
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　No31．評価者研修ケーススタディ①／期初対応

 
       
 

　 レジュメ

　　評価者研修では人事評価が人材育成と組織業績の維持／向上に機能する
　　よう【期初】【期中】【評価】【フィードバック】の各時点での評価者の対応事項
　　とその実施要領を修得させる必要がありケーススタディもこれに合せてその
　　理解を促進／検証できるものでなければなりません。
　
　　ここでは期初対応時の４つのコアスキルに沿ってケーススタディのポイントを
　　事例解説いたします。
 　
    
 　　【 期初対応コアスキル１ 】／所属組織の目標を被評価者に正確に周知徹底できる
　
　　　　被評価者に所属組織のミッション・対応戦略課題・業務成果目標が一次評価者の個人的見解では
　　　　なく上位評価者を含めた組織的見解として正確に周知徹底されていることが業績評価の前提条件　
　　　　となります。

　　　　ケーススタディでは評価者が所属組織の目標を組織的見解に基いて被評価者に正しく認識・受容
　　　　させることができるようにします。

　　　　＜設問例＞

　　　　　 (1) あなたの担当組織のミッションと戦略課題、業務成果目標を書出してみましょう。（ＰＷ）
　　　　　 (2) (1)について部下を想定して説明してみましょう。（ＲＰ）

　　　　＜留意点＞

　　　　　 (1) 正解は事前に組織規程、経営計画等から単位組織別に用意し発表後に配布／説明します。
　　　　　 (2) ＲＰでは被評価者役からの質疑に応答していただきます。
　
　
    
 　　【 期初対応コアスキル２ 】／被評価者の職位目標を的確に点検／補正できる
　
　　　　部下の職位目標が組織目標の達成に有機的に連動するようにその内容と達成対策の妥当性を
　　　　点検し誤りや過不足がある場合にはこれを補正指導しなければなりません。

　　　　ケーススタディでは評価者が被評価者の目標を形式的に受領することなく、的確な点検／補正に
　　　　より価値ある目標と効率的な達成対策の策定をリードできるようにします。

　　　　＜設問例＞

　　　　　 (1) あなたの部下の立場になってその職位目標を作成してみましょう。（ＰＷ）
　　　　　 (2) (1)について上司を想定して説明してみましょう。（ＲＰ）

　　　　＜留意点＞

　　　　　 (1) 事前の正解はありませんが次の点をチェックし問題があればフィードバックします。

     　   　    ① 組織目標、担当職位目標との整合性
    　      　  ② 担当職位目標の成果レベルの具体性と過不足
    　          ③ 担当職位目標の達成対策の具体性と実効性
    　          ④ 達成対策実行スケジュールのムリ、ムダ

　　　　　 (2) ＲＰでは上司役からの質疑に応答していただきます。
　
　
    
 　　【 期初対応コアスキル３ 】／被評価者に適用される評価項目と評価判定基準を的確に説明できる
　
　　　　被評価者が自分が何故、何を基準にどのように評価されるのかということを確り認識していません
　　　　と能力・態度評価は機能しません。
　　　
　　　　ケーススタディでは評価者が被評価者の能力・態度評価項目についてその必要性と評価判定基準
　　　　を全社統一見解に基いて被評価者に正しく認識・受容させることができるようにします。

　　　　＜設問例＞

　　　　　 (1) あなたの部下の能力・態度評価項目についてその必要性を書出してみましょう。（ＧＷ）
　　　　　 (2) (1)について部下を想定して説明してみましょう。（ＲＰ）

　　　　＜留意点＞

　　　　　 (1) 正解は全評価項目についてその狙いとこれができてないとどのような不具合が生じるか、
　　　　　　　 という視点から予め用意して発表後に配布／説明します。
　　　　　 (2) ＲＰでは被評価者役からの質疑に応答していただきます。

　　　　＜事　例＞

　　　　　 （設問例）　『チームワーク』という評価項目があります。
　　　　　　　　　　　　 これが何故必要とされるのか部下に判るように説明してみましょう。（ＧＷ）

　　　　 　（正解例）　業務サービスをよりスピーディに遺漏なく行い顧客満足を高めていくために職場内・
　　　　　　　　　　　　 職場間におけるチームワークがとれる人材を育成するために必要とされます。
　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　 自分の仕事だけやっていればよい他人の仕事は他人の責任でやっているのだから
　　　　　　　　　　　　 自分の関知するところではないし協力する必要もない  …  という態度で仕事をして
　　　　　　　　　　　　 いたらどういうことになるでしょうか。

　　　　　　　　　　　　 ◆ 同じ職場なのに誰がどういう仕事をしているのか判らない
　　　　　　　　　　　　 ◆ 仲間の仕事が遅れても誰も手伝わない、手伝えない
　　　　　　　　　　　　 ◆ 同じ会社なのにどこでどういう仕事をしているのか判らない
　　　　　　　　　　　　 ◆ お客様から質問されたり要望されてもそれは自分の仕事ではないから
　　　　　　　　　　　　　　 判らない、どこの部署の仕事かも答えられない
　
　　　　　　　　　　　　 ということになり、これでは仕事にも遅れや遺漏が生じ顧客満足を高めることもでき
　　　　　　　　　　　　 ません。
　
　
    
 　　【 期初対応コアスキル４ 】／人事評価の目的と運用に関する被評価者の質疑に適切に応答できる
　
　　　　被評価者には自分が公正公平な評価を受けられるのかという疑念と不安がありこれに対し各評価
　　　　者が個人的見解で対応しますと収拾がつかなくなりますので予め人事評価規程に沿って想定問答
　　　　集を用意し統一的見解によって質疑応答ができるようにします。

　　　　ケーススタディでは被評価者からの質疑に対して評価者が個人的見解ではなく会社の統一的見解
　　　　に基いて正しく応答できるようにします。

　　　　＜設問と正解＞

　　　　　 想定問答集から選択設定してＧＷで討議発表した後、想定問答集を配布／説明します。

　　　　＜事　例＞

　　　　　 （設問例）　『 同じ一般職でも新人とベテランでは期待される能力・態度は異なるのに評価項目と
　　　　　　　　　　　　 評価基準が同じというのはどういうわけですか。 』こんな質疑に評価者としてどのよう
　　　　　　　　　　　　 に説明したらよいでしょうか。（ＧＷ）

　　　　　 （正解例）　お客様が社員に期待される行動は新人・ベテランの区別はないため能力・態度評価
　　　　　　　　　　　　 では新人・ベテランを問わず社員として共通最低限の期待行動を評価対象とします。
　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　 但し、業務実績評価では個々の役職、責務、経験、実績等に応じて目標を設定する
　　　　　　　　　　　　 ことにより新人とベテランの違いを反映させます。

　　　　＜留意点＞

　　　　　 評価者もその上司から評価を受ける被評価者となりますので想定問答集は評価者間だけでなく　　
　　　　　 評価者と被評価者間の見解を統一するためにも作成の必要があります。
　
　
    
 

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　　代表：中小企業診断士；社会保険労務士／髙桒一也（ﾀｶｸﾜｶｽﾞﾔ）
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 　＜関係参考ページ＞

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　　　 人事評価結果の調整方法
　　　 評定誤差の把握と改善対策
　　　 目標管理の機能化対応【1/3・2/3・3/3】
　　　 目標管理制度のメンテナンス
　　　 評価者研修のケーススタディ②
　　　 評価者研修のケーススタディ③
　　　 評価者研修のケーススタディ④
　　　 組織の業績達成と人材育成を支える人事評価制度のメンテナンス
 
 
 
　
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