あなたに対する部下の評価

企業経営の組織／人事マネジメントを考える
　

　戦略目標管理研究会

　　　　　 ■ 組織／人事マネジメントに関する経営診断・調査分析

　　　　　 ■ 組織／人事諸制度の設計・メンテナンス支援

　　　　　 ■ 各種教育研修の企画・テキスト作成・講師養成支援

　　　　　 ■ その他組織／人事マネジメントに関するコンサルテーション

　No49．あなたに対する部下の評価

		レジュメ
	あなたはご自分が部下からどのように評価されているかご存知ですか。　　日常場面からあなたに対する部下の評価を自己チェックしてみましょう。　　フォーマルな人事評価には顕れないところに真の評価が隠されています。　　　　１．部下からの評価に関する気付きのポイント

　１．部下からの評価に関する気付きのポイント

　　　　あなたに対する部下の態度を振り返って思い当たる節はありませんか。
　

		１）職場の昼食時に部下を誘って断られたり部下から誘われず一人で食事をすることがある。
	一般的に上司は部下から見て敬遠される存在なので偶にこうしたことがあっても問題はあり　　　　ませんが度重なるようであれば、それは単なる敬遠ではなく【忌避】という評価の顕れです。　　　　● 部下は何故あなたとのランチコミュニケーションをとりたがらないのか、その原因を考えて　　　　　　みましょう。　　　　　　□ 部下の性格に問題がある。　　　　　　□ 部下を誘って断られると自尊心を傷つけられたような気分になり二度と誘いたくない。　　　　　　□ こちらから誘うより相手から誘われるのを待つことの方が多い。　　　　　　□ 部下との飲食時に仕事上の指示や注意を与える。　　　　　　□ 仕事以外に部下との共通の話題がない。

		２）飲会に部下を誘って断られたり部下から誘われず一人で帰宅することがある。
	上記と同様、偶のことであれば問題はありませんがあなたの上司や同僚の誘いには応じる　　　　のにあなたの誘いは断られる、あるいは、あなたの上司や同僚には誘いがあるのにあなた　　　　にはない、ということですと【忌避】されていることは間違いありません。　　　　● 飲みニケーションに酒の下戸上戸は関係ありません。何が原因か考えてみましょう。　　　　　　□ 部下の性格に問題がある。　　　　　　□ 酒が嫌いなので飲みニュケーションはなるべく避けたい。　　　　　　□ 酒が好きで記憶がなくなるまで飲むことがある。　　　　　　□ 酒が入ると部下に説教をしたくなる。　　　　　　□ 相手に喋らせるより自分で喋ることの方が多い。

		３）部下からの相談事があなたではなくあなたの上司や同僚のところへいっている。
	仕事の悩み不満があなたに対することであれば当然あなたのところに相談はきせんがそう　　　　ではないのにあなたではなくあなたの上司や同僚に相談がいくというのはあなたが相談相　　　　手として相応しくないという評価を受けていることに他なりません。　　　　● 部下が何故あなたを相談相手としないのか原因を考えてみましょう。　　　　　　□ 部下の性格に問題がある。　　　　　　□ 部下からの相談事を聞いて下らないと思うことがある。　　　　　　□ 部下からの相談を茶化したり他人に話すことがある。　　　　　　□ 部下からの相談に対して何でも自分ひとりで対応しようとする。　　　　　　□ 部下からの相談に乗ることに優越感を感じる。

		４）あなたに対する部下の言動に礼節がない。
	部下との親密さを示すバロメーターとして部下に友達付き合いのような言動を許して脂下　　　　がっている、あるいは、部下の自由気ままを黙認して部下との軋轢を回避している向きも　　　　あるようですがいずれも部下から見下された評価につながり部下に有無を言わせずリー　　　　ダーシップを貫かねはならない場面で墓穴を掘ることになります。　　　　● 部下が何故あなたに対する礼節を守らないのか原因を考えてみましょう。　　　　　　□ 部下の性格に問題がある。　　　　　　□ 部下に対し親近感を表現しようとして狎れた態度をとることがある。　　　　　　□ 部下の自尊心に気付いていない。　　　　　　□ 部下を見下してぞんざいな言動をとることがある。　　　　　　□ 自分自身の言動が上司に対して礼節を欠き剰えそのことを誇示いている。

		５）あなたの慶弔事に対して部下からの祝辞弔辞がない。
	部下があなたの慶弔事を知らない、知っていも口下手でまともにものが言えない性格であれ　　　　ばともかく、知っているのに何の挨拶もないのは明らかに慕われていないことの顕れです。　　　　● 部下が何故あなたの慶弔事を無視するのか原因を考えてみましょう。　　　　　　□ 部下の性格に問題がある。　　　　　　□ 自分自身が部下の慶弔事を知らない、知ろうとしない。　　　　　　□ 自分自身が部下の慶弔事を知っていても祝辞弔辞をしない。　　　　　　□ 部下から祝辞弔辞を受けても返礼をしない。　　　　　　□ 慶弔事はプライベートのことなのでお互いに関与したくない。

		６）あなたからの指示や依頼に対する部下のレスポンスに遅れや遺漏がある。
	あなたからの指示や依頼に無理や曖昧さがないのに遅れや遺漏がしばしば生じるようで　　　　あればその背景にはあなたに対する何らかの不満や嫌悪が隠されています。　　　　● 部下が何故あなたの指示や依頼に素直に応じないのか原因を考えてみましょう。　　　　　　□ 部下の能力に問題がある。　　　　　　□ 遅れや遺漏を繰返す部下を無能だと思う。　　　　　　□ 遅れや遺漏を茶化したり嫌味を言うことがある。　　　　　　□ 部下の自尊心に配慮しないで叱責することがある。　　　　　　□ 遅れや遺漏はないのが当たり前でそのことに感謝する気持ちはない。

		7）仕事に必要な部下からの事前の相談や連絡がない。
	状況によっては事前の相談や連絡のない独断専行も必要とされ許容しなければならない　　　　こともありますがそうした必要性・許容性のない独断専行がしばしば繰返されるようであれ　　　　ばその背景にはあなたのマネジメント能力に対する批判が隠されています。　　　　● 部下が何故独断専行するのか原因を考えてみましょう。　　　　　　□ 部下の性格に問題がある。　　　　　　□ 必要な相談・連絡事項を具体的に指示していない。　　　　　　□ 相談・連絡内容を頭ごなしに否定したり叱責することがある。　　　　　　□ 相談・連絡を受けても解決策や方向性を示さず結局部下に一任している。　　　　　　□ 必要以上に威厳を示そうとし相談・連絡をしずらい雰囲気を漂わせている。

		8）細かい指示をしないと部下が動かない。
	言われる前に気を利かして動いてもどうせこの人には部下の気遣いも判らないだろうし下手　　　　をすれば勝手なことをするなといわれるのがおちだ … ということになれば誰でも指示待ち人　　　　間になっていきます。　　　　● 部下が何故積極的に動こうとしないのか原因を考えてみましょう。　　　　　　□ 部下の能力に問題がある。　　　　　　□ 部下に必要な権限、裁量を与えていない。　　　　　　□ 部下の権限、裁量に容喙することがある。　　　　　　□ 部下が積極的にチャレンジして失敗したことを茶化したり叱責することがある。　　　　　　□ 部下の気働きに気付かない、感謝の気持ちを表さない。

		９）部下があなたを飛越えて上司と直接仕事のやり取りをすることがある。
	あなたの上司があなたを飛越えてあなたの部下に直接指示している（これも問題ですが）　　　　のであれば別ですがそうした事情もないのにあなたを除外するということはあなたの能力　　　　を信頼していないことの顕れです。　　　　● 部下が何故そうした態度をとるのか原因を考えてみましょう。　　　　　　□ 部下の性格に問題がある。　　　　　　□ あなたの出した指示が後で上司から修正、撤回されることがある。　　　　　　□ あなたと上司との業務コミュニケーションに遺漏がある。　　　　　　□ 部下に対するあなたの人事評価が上司によって大幅に修正されることがある。　　　　　　□ 部下の仕事に対して有効な指示、アドバイス、モチベートをしていない。

		10）部下達があなたに相談せず自分達だけで仕事を進めることがある。
	そういう権限を与えていたり人材育成上の対応でそうしているのであれば別ですがそうした　　　　ことでもないのにこのようなことがしばしば起きるようであればやはりあなたのマネジメント能　　　　力を信頼せず忌避していることの顕れです。　　　　● あなたのマネジメントのどこに問題があるのか原因を考えてみましょう。　　　　　　□ 部下の性格に問題がある。　　　　　　□ 部下達とのインフォーマルコミュニケーションがとれていない。　　　　　　□ 中間指導職を活用せず全員を一括して直接管理している。　　　　　　□ 部下の責任権限を明示していない。　　　　　　□ 上司としての責任権限に関する認識と実行に曖昧さや遺漏がある。

　　　　自己チェックの結果はいかがでしたか。

　　　　以上のような評価を受ける原因は相手の性格や能力にある場合とあなた自身の思考や言動に　　
　　　　ある場合が考えられますが十人十色の人間を使いこなしていかねばならない管理職にあっては
　　　　後者を棚上げにして前者を論っても自らの鼎の軽重を問われるだけで問題解決にはなりません。
　

　● ご相談／お問合せ

企業経営の組織／人事マネジメントを考える戦略目標管理研究会
　
　　代表：中小企業診断士；社会保険労務士／髙桒一也（ﾀｶｸﾜｶｽﾞﾔ）
　　〒170-0005 東京都豊島区南大塚1-21-11 ジェイシティ南大塚503
　　ＴＥＬ・ＦＡＸ： 03-5976-2541 Ｅ-mail ：ta2902@isis.ocn.ne.jp
　

ご相談／お問合せフォームはこちらをクリックしてください。

		＜関係参考ページ＞
	できる上司のコンピテンシー　　　あなたに対する上司の評価

ワンポイントセミナー　Ⅱ

	組織／人事診断サービス INDEX
	総合診断シート　収益対策診断シート　従業員数対策診断シート　階層別教育効果診断シート　 OJTマネジメント診断シート　 ESマネジメント診断シートＳＷＯＴ分析診断シートモチベーション診断シートストレスマネジメント診断シート　その他各種簡易診断シート

		組織／人事制度メンテナンス INDEX
	教育制度メンテナンス教育内製対応メンテナンスＯＪＴ制度メンテナンス昇格／昇進制度メンテナンス組織構造メンテナンス組織評価制度メンテナンス人事評価制度メンテナンス目標管理制度メンテナンス賃金制度メンテナンス

		管理職育成研修テキスト INDEX
	第１講：管理職のコアミッション第２講：Ｐ／Ｌの仕組みと改善第３講：Ｂ／Ｓの仕組みと改善第４講：Ｃ／Ｆの仕組みと改善第５講：業務環境分析と競争第６講：職位階層別コンピテンシー第７講：人材育成対応第８講：ＥＳマネジメント第９講：業務ストレスマネジメント第10講：人事評価の実施要領

		ケーススタディライブラリー INDEX
	VOL.1／営業予算管理 VOL.2／ＯＪＴマネジメント VOL.3-1／係職層のコンピテンシー VOL.3-2／監督職層の〃 VOL.3-3／初級管理職層の〃 VOL.3-4／上級管理職層の〃 VOL.4／採用マネジメント VOL.5／労働生産性マネジメント VOL.6／財務分析 VOL.7／ＥＳマネジメント VOL.8／人事評価の機能マネジメント VOL.9／ＳＷＯＴ分析 VOL.10／組織生産性のチェック

		管理職昇進模試講座 INDEX
	第１単元：卒業要件第２単元：管理職のミッション第３単元：事業環境認識第４単元：業務ストレス耐性第５単元：人材育成第６単元：財務知識第７単元：職場のストレスマネジメント第８単元：組織目標マネジメント第９単元：職場のＥＳマネジメント第10単元：上級管理職の必須要件第11単元：競争戦略形成第12単元：上級管理職の事業戦略思考第13単元：人事評価能力

		お役立ちデータ提供 INDEX
	中小企業のP/L指標中小企業のB/S指標中小企業の労働指標賃金統計データ基準職位の役割と行動要件収益性自己診断ツール昇進試験問題作成事例各種診断シートその他

		ワンポイントセミナー INDEX
	あなたに対する上司の評価あなたに対する部下の評価できる上司のコンピテンシー仕事／職場環境へのＥＳ賃金／福利厚生へのＥＳＯＪＴへのＥＳコミュニケーション環境へのＥＳ教育研修へのＥＳ人事評価へのＥＳ責任権限へのＥＳ自社経営ビジョンへのＥＳ管理職のストレス耐性分析労災精神障害の予防／抑制労災精神障害の認定基準自社経営理念へのＥＳコンピテンシーの事例と活用評価者研修のケーススタディ④ 評価者研修のケーススタディ③ 評価者研修のケーススタディ② 評価者研修のケーススタディ① 昇格要件の整備ポイント昇財務分析研修の理解度テスト中小企業B/S数値の推移中小企業P/L数値の推移営業職の賃金インセンティブ戦略モニタリングの視点 SWOT分析の展開事例管理職昇進試験のポイント事業展開の４セル BEP分析 C/Fの作成と分析事例自社商品／サービスへのＥＳ営業部門のプロセス目標マネジメントスキルのメンテモチベーションの点検ポイント適正人員の算出方法 OJTガイドラインの一例4/4 OJTガイドラインの一例3/4 OJTガイドラインの一例2/4 OJTガイドラインの一例1/4 評定誤差の把握と改善対策総務人事部門の目標目標管理の機能化対応3/3 目標管理の機能化対応2/3 目標管理の機能化対応1/3 組織メンテナンスのチェック定性目標の設定方法と評価組織の衰退原因と予防対応人事評価結果の調整方法教育研修効果測定方法の一例 OJTの機能化対応教育研修ニーズの把握方法人事評価システムの機能化戦略課題形成ポイント

		各種教育研修 INDEX
	目標管理研修テキストコンピテンシーリスト人事評価者研修テキストＳＷＯＴ分析研修テキスト昇格者研修 CSマネジメント研修 SWOT分析研修ミッションマネジメント研修営業戦略形成研修経営分析研修目標管理スキルアップ研修営業OJT研修人事評価者研修戦略マネジメント研修